不信感
私の元部下で現在の上司でもある課長が、今月一日付で異動となりました。後任は決まらず、当面の間は部長が課長の職務を代行することになります。
私は部長から課長の様子がおかしいと聞かされていました。部長がそれに気がついたのは4月の組織改編の前後だったらしいのですが、部下との間も上手く行っておらず仕事が滞りがちのようでした。
思うに、人手を減らされ、仕事は減らない状況で課長以下の負荷が高まるのに伴って課全体が金属疲労を起こしてしまったのでしょう。
仕事には繁忙期と閑散期があります。忙しい時期に頑張れるのは、その先に一息つける休憩所があるからこそです。どんなに体力に自信のある人でもずっと全力疾走を続けることは出来ません。
課の中にはこれまで課長を補佐して来た中堅社員がいます。彼が課長に「残業はしない」と言い放ったのは、人手を減らされた分の仕事を丸投げされたと感じたからでした。決して仕事の“丸投げ”では無かったのでしょうが、上司としては部下に対して、自分たちの置かれている状況や組織改編の経緯、そして、欠員状態にどう対処するのかなど、丁寧に説明すべきことがあったはずです。
一度部下に不信感を持たれてしまうと、それを払拭するのは並大抵のことではありません。不可能と言っても言い過ぎではないでしょう。
人手不足、指導不足
部内の雰囲気が悪くなろうと人手が欠けようと、仕事は待ってはくれません。私の主担当は契約や社内文書の査読・校正ですが、とりわけ社内文書の起案を担当している若手社員は、まだ安心して仕事を任せられるレベルに達しておらず、彼から上がっている案文の手直しに殊の外時間を費やされる状況が続いています。
先日、彼から、英文契約書案の日本語抄訳をドラフトしたので確認して欲しいと頼まれました。隣の部署から依頼で、社内説明用に契約概要と交渉ポイントをまとめたものでしたが、ドラフトの中身を見てみると要領を得ない文章の羅列で、添削するよりも一から書き直した方が早いのではと思ってしまいました。
よくよく彼と話をしてみると、彼は契約書だけしか見ていないことが分かりました。任せる方も任せる方で、事業計画やこれまでの交渉経緯を説明せずに契約概要をつくらせようとするとは随分と乱暴な話でした。
指導役がいない中で、経験の浅い若手社員に仕事をやらせても体系的に知識を身に着けることが出来ません。人手が足りない、自分の仕事で手一杯の状況で後進を育てる余裕が無いのは理解出来ます。しかし、そのような状況であれば、なおのこと若い層の底上げに力を入れなければますます仕事を回せない組織になってしまいます。
私は部長に事情を説明して、若手社員に現在仕掛中のプロジェクトに参加させるように提案しました。他部を兼務させるとなると人事部を巻き込んで面倒な手続きが増えるため、あくまでも交渉チームの打合せに同席させるだけにすべきとも伝えました。交渉はまだ1～2か月は続くようで、その間、契約書の概要を更新する作業も続くはずです。社外との交渉・折衝の経験が無い若手社員にとっても良い経験になると考えてたのでした。
併せて、若手社員に仕事を持ち込んできた隣の部署の社員に、プロジェクトの現況をブリーフィングしてもらうよう頼みました。彼は、こちらの部の内部事情を知らなかったとは言え、安易に若手社員に仕事を任せたことを詫びました。聞けば彼の部も人手が足りず細々した仕事まで手が回らない状態とのこと。そろそろ組織横断型の人材プールが必要な時期に差しかかっているのかも知れないと思いました。
私にとって幸いだったのは、件の若手社員が仕事に前向きな姿勢を保っていることでした。私が部長職を下りる前まで、問題の課の員数は課長を含めて6名。それが今は2名です。他所の部署からの兼務者がいるにしても、この態勢で年度後半の予算や事業計画策定を乗り切ることは難しいでしょう。
効率化のジレンマ 再び
頼りにしていた中堅社員。一年余り前まで、彼はいろいろなアイデア提案して部内の業務効率化や合理化に貢献してくれました。部の“残業ゼロ”を達成も彼抜きでは考えらませんでした。
彼は、効率化の達成が人減らしにつながるジレンマに我慢ならなかったからこそ、残業を拒否したのです。彼の気持ちは良く分かります。私からこれまでの経緯を聞いている部長も彼には強く出られません。
私は彼と普通に話ができる関係にはありますが、後輩の面倒を見ることに水を向けると、その話は止めて欲しいと、話題にすることさえ拒否する状態です。これ以上押すことは得策ではないと感じました。彼は仕事が忙しくなることを嫌ったわけでは無いのです。自分が工夫すればするほど仕事が増える悪循環に自分が巻き込まれることに我慢ならないだけなのです。報われるべき苦労が報われず、これまでの苦労が馬鹿馬鹿しく感じてしまった時、功労者の心は仕事から離れてしまうことになるのだと思います。
