弱体化の素
新年度は民族大移動ならぬ、社員の大異動で始まります。同時に幹部社員昇格の発令も行なわれます。
管理職の登用試験が導入されたのは、かれこれ十年近く前になります。試験の公平性を期すため、外部のコンサルタントを使ってグループディスカッションや小論文の総合評価で合格者を選定するのですが、初回の登用試験の合格者はわずか数名。しかも全て女性社員でした。その結果、上からの圧力で合格者の水増しが行なわれました。
そんな内情を秘密にしておくことなど出来ません。管理職の登用を厳格化するようにとの上からの声に人事部が応えた結果、それが意に沿わずに都合良く制度を骨抜きにされたわけで、社員の間にしらけムードが漂うのも無理はありません。
現場からは、もっと業務実績を反映させた昇格・昇進を望む声が多く、登用試験を“緩く”する代わりに、受験資格を厳格化しました。すなわち、「人事考課の判定が三年連続Aの者」、と言うようにしたわけです。
これによって何が起こったかと言うと、部内で幹部社員に上げたい部下には何としてでも三年間Aを取らせようとする上司があちらこちらに出始めました。
例えば、新しい部署に異動した最初の年。仕事に慣れるだけで精一杯で評価がイマイチの年もあるでしょう。逆に同じ部署に長く滞留していれば、そつなく仕事をこなせるようになります。
上司が、管理職目前のお気に入りの部下に三年連続Aを取らせたければ、何かと理由をつけて異動させずに自分の手元に置いておきます。そして、パフォーマンスが冴えなくてもAの“枠”に無理やりねじ込むことも厭いません。
本人の意志に関わらずインナーサークルに取り込まれれば、その庇護を享受することが出来る - どこの会社にも多少なりともそのようなことはあるのでしょうが、フェアであるはずの評価が裏で“調整”されていることが隠し通せていないところも、若手・中堅社員の離職率の高さの要因なのかもしれません。
会社が管理職に上がりにくくする仕組みを導入したのは、人件費抑制のために組織のスリム化が必要となったことが大きな理由でした。それに加えて、若い世代の退職者数が顕著になってきたことからマンパワーの確保に迫られたと言うこともあるのでしょう。
しかし、管理職登用のチャンスが回ってこない社員にしてみれば、先輩社員が管理職になった年齢に差しかかっても、同じ仕事を任され、自分には昇進の芽が無いと悟った時点で別の道を探し始めるのは、至極当然のことです。
情実人事の恩恵により順調に梯子を登っていく社員がいる一方で、実力を正当に評価されず会社を去って行く有能な社員もいるわけで、会社全体からすると、組織弱体化への道を突き進んでいることに気がつくはずなのですが、梯子の上だけを目指している人間にはそれが見えません。
決壊目前
仕事のオーバーフローは突然やって来ます。ギリギリの人繰りで回していた仕事。グループに欠員が出ても仕事が回っているのを見て、補充が無くても問題は無いと思ってしまうような上司は、仕事が回らなくなるまで問題を放置し続けます。
決壊しそうな川の土手に土嚢を積み上げている間は、傍目からは危機を感じません。しかし、ひとたび積み上げた土嚢を越えて水が溢れ出してしまえば、もうそれを食い止めることが出来なくなります。問題が生じた時には修復不能、手遅れと言うことも往々にして起こり得るのです。
4月に入り、新組織がスタートしましたが、私の課では頼りにしている女性社員があとひと月もすれば産休に入ります。補充はありません。病気休職中の社員の復帰目途は立っていません。
元々、課の“定員”は6名だったところ、欠員の補充がなされない状態が長く続いていました。6人分の仕事を5人でこなすと言うことは、単純計算でひとり1.2人分の仕事を引き受けることになります。
これが、新組織になり、休職中の社員とこれから産休に入る社員の仕事を残った人間で負担すると言うことは、各自二人分の仕事を任されることになります。もちろん、効率化や創意工夫によって負担の軽減はある程度可能ですが、それでもこの状態は尋常ではありません。
それに強く異を唱えることもせずに新体制を受け入れてしまったのは部長であり課長なわけですから、これから先の方策を考えるのは彼らしかいないのです。
昨日、4月1日は新年度の始まりであり、新組織にとっては船出の日となりました。部員一同が集まったオンラインミーティングで部長の挨拶がありましたが、私の課も、同じく人手が足りない隣の課も暗澹たる思いを抱いているのではないかと感じました。オンラインではひとりひとりの表情など分かりませんが、この状態を嬉々として受け入れる人間などいるはずもありません。
午後になって、私は部長と課長に呼ばれて打ち合わせに参加しました。オンラインの打合せには人事部長と別の部署の部長も出席していました。彼が呼ばれたのは、現在休職中で新組織に異動となった社員の元上司であるためで、復帰の目途について確認するためだったようです。
私は、‐ そんな質問をしたところで状況が変わるわけではありませんが - 上司たちに、新組織の編成の段階でそのような肝心なことも確認していなかったのかと問い質しました。
休職中の彼は現在も心療内科に通院中で状態が改善に向かっているのでも無く、近い将来の職場復帰は絶望的でした。
人手が足りないから何とかしてくれと言ったところで、人事部が気前良く動いてくれるわけで無いのは誰もが知っているのですが、部長も課長も藁をも掴む思いだったのでしょう。それにしても、この手の相談は4月の人事異動が確定する前にやっておくべきでした。このタイミングで人を動かすのはどこの部署も嫌がります。
人事部との相談は結論持ち越しとなりました。まずは部内で工夫しろとは人事部のお決まりのセリフです。私は、自分が部長だった時代から慢性的な欠員が続いていることと、それに対して何度も人事部に補充の要請を行なってきたことを主張したのですが、人事部長からは、現部長が今の体制を「受ける」と言ったではないか、と切り返されてしまいました。
人事部との相談後、私は部長と課長に知恵を絞るように言いました。他所の部と直談判したり、担当役員を動かしたりと、まだ出来ることが残されているはずです。それが駄目なら、下の人間の手に余る仕事は、部課長も一緒になってこなす以外ありません。
私の言葉に、課長は不快感を露わにしました。「高みの見物ですか」とため息交じりに放った言葉に私はあえて反応しませんでした。私は高いところにいる人間では無いのですから。
