偉くなるための条件
会社にしても家庭にしても、信頼できる人間でなければ誰もついてきません。会社では、株主総会や取締役会の専決事項以外は、社長以下取締役や幹部社員が、事案の重要性によって決裁承認権限を持っています。
それは、会社の規程で決められたルールに過ぎず、権限を有する者が様々な事案を的確に判断できる能力を兼ね備えているか否かとは別問題です。もちろん、会社という組織の中では、時に全く異なる部門への異動や転勤があり、“畑違い”の仕事だから自分では判断できない、などと言っていては仕事が回りません。従って、幹部社員になり、任される部隊が大きくなればなるほど、自分の部下の力量を把握して、潜在能力を引き出すことができるかがカギとなり、また、部下から可能な限りの有用な情報を集めて、物事を判断していかなければならないのです。
部下の力を伸ばして、組織力を高め、的確な判断を下して、仕事を円滑に回す。そのような決裁権限者の役割を担うためには、単に実務能力に長けているだけでは足りず、人心掌握力 - 如何に人望を集めることができるか – は極めて重要な能力となります。部下から避けられていては、重要な情報が自分の元に届きません。
しかし、幹部社員や経営陣への登用の際に、部下の心を掴む能力がどれほど重要視されているかというと、少なくとも私の勤め先では、ほとんど評価されている形跡はありません。
これまで役員まで登りつめた面々の経歴を見てみると、それぞれの部門で若い時から“純粋培養”されてきた者がほとんどです。理由は学閥であったり縁故であったり、事情は様々ですが、そのような社員は、傷がつかないように育てられてきているようです。若手社員は入社以来、いろいろな局面でふるいにかけられるわけですが、数年毎に登場する“将来を嘱望される”社員は、あえて井の中の蛙として大切に扱われているようです。
箱入り幹部の縦割り組織
もちろん、そのような井の中の蛙が全て能力に問題があると言うわけではありません。幹部社員として有能な人物も存在します。ただし大きな弱点は、自分の部門以外の外の世界を知らないということ。会社全体や、他の事業部門の仕事に触れたことがないために広い見識を備えていないことです。
特に管理部門の部長級社員は、箱入り娘ならぬ箱入り社員として育てられてきた者がほとんどで、事業部での仕事のように、入札で負けたり、契約交渉が決裂したりといった、負け戦を経験せずに会社人生を過ごしてきています。若い頃は傷がつかないように外に出さず、幹部社員になった後は実務経験が無いために事業部に異動させることも出来ず、結局は井戸から出ることなく出世していきます。
そうなると、自分の知らないことは知っている者に一任する、批判しない（できない）ことになり、逆に、自分の守備範囲への他者の立ち入りは拒絶することになります。その結果、縦割り意識が出来上がるのです。部門のトップがそうであれば、組織そのものが縦割りになっても不思議ではありません。自ずと気心の知れた者同士が集まり仕事を進めようとします。
縦割り意識で一番の割を食うのは、私を含め、純粋培養されていない社員です。他の部署との間では実務者レベルで良いアイデアが出せたとしても、上に話を持って行くと、提案した仕事がどちらの部署の職掌に該当するのか、合同チームのトップはどちらの部から出すのか、などと言う、つまらない組織論に終始し、結局はビジネスチャンスを逃してしまう、と言うことが生じることになります。
天下りの商法
箱入り幹部よりも質の悪いのが、天下り役員です。私の勤め先では、役所とのつながりから、天下りの役員を数名抱えています。ほとんどが役員フロアで大人しくしてくれているので、現場に実害は無いのですが、天下り役員が部門長を兼任すると、目も当てられない状況になる可能性が大きいのです。
常に頭にあるのは、役所時代の自分の先輩のことばかり。事業部でうまく行った案件は、それがどんなに些細なことでも、自分で上に報告に行きます。一方で、悪い話となると、社長説明は部下任せ。そうなると、誰も部門長を盛り立てて行こうとなど思わなくなります。また、仕事でトラブルが発生すると、被害を最小に留めるような方策は下に丸投げする傍ら、誰の責任なのかに固執するあまり、善後策の検討が疎かになり、対応が後手後手に回ってしまったという例もありました。
事務次官などの官僚トップまで登り詰めた天下りと違い、役所の出世のはしごを途中で降りた天下りの中には、民間企業でその屈辱を晴らそうとする者がいます。しかし、役所でどんなに華々しい活躍をしてきたからと言って、そのような経験は残念ながら民間企業では何の役にも立ちません。それどころか、役人のプライドが邪魔をして、取引先に頭一つ下げられないようでは、事業を進める集団にとっては足手まといにすらなってしまうのです。
明治維新後に、士族が新しい商売を始めても、ふんぞり返ってばかりいて失敗することが多かったことを、「武士の商法」と言いますが、民間企業に拾われても、役所時代の習慣が抜けずに商売人になりきれずにいるのは、「天下りの商法」と言えるのかもしれません。
人望のある社員とは
私は、幸か不幸か、転職経験が無いため、今の会社しか知りません。それでも年を重ね、自分が中間管理職になってみると、上層部の考えと若手中堅の考えのギャップに驚かされるとともに、間に挟まれる自分に何ができるのかと煩悶することが多くなりました。
これは、どちら側にも良い顔をすると言うことではありません。上層部の経営方針 – それが正しいかどうかはともかく – と現場の声を中立的に見て、会社としてどうするべきなのかを判断できるのは、間に挟まれた人間の務めなのではないかと思うのです。
天下りのような、“上しか見ていない”人間は、プロパーの中にもたくさんいます。上層部の覚えの良いい顔ぶれだけで経営陣が構成されてしまうと、組織は硬直してしまいます。多様な見方や考え方を取り入れられる土壌が必要なのです。
私が北米に駐在していた最後の4年間は、外国企業への出向でした。そこでは、マネージャー級以上の役職は直属の上司の査定だけでは無く、同僚や他部の仕事相手、派遣社員や私のような出向者による評価も行なわれます。いわゆる360度評価と言うものです。
私は興味本位で、当時の上司に聞いてみました。人事評価では仕事の出来映えは上司の評価結果がそのまま査定に反映されるものの、チームリーダーとして相応しい人物かどうかについては、360評価がかなり重要視される、と言っていました。すなわち、チームのメンバーが認めない人間はリーダーの任にあらず、なのです。幹部社員の器か否かは、日々一緒に働いている周囲の人間が一番良く分かっていると言うことなのでしょう。
私の会社の経営陣を360度評価したらどのような結果になるのか、面白そうだと思う反面、見るのが怖い気もします。
